资本练成华谊兄弟

　　近年来，影视业成为各路资金角力的又一战场。在资金推动下，影视制作、发行、院线等影视产业链三大环节已初步呈现寡头垄断的格局，类似华谊兄弟这样占据市场主流地位的巨头，有望成长为中国未来的娱乐大亨。

　　王中军、王中磊兄弟执掌的华谊兄弟传媒集团，不仅通过推出《手机》等贺岁片、《夜宴》等大片等晋身中国一线影视制作公司之列，二人在融资手法、利用多种资金拍片、激励导演和艺人创利等方面，也体现了出色的财技。通过充分利用资本，华谊兄弟实现了超常规的成长。华谊兄弟能够持续获得投资机构的青睐，得益于其在影片运作、资金链管理、版权经营上的独到模式。
　　以股权回购融资引入多轮资金，
　　王中军兄弟持股不减反增
　　2003年电影制作环节对民间资本和外资的开放，为影业注入了新鲜血液，华谊兄弟的迅速成长就得益于这两类资本的推动。2000年至今，华谊兄弟先后获得来自太合集团、TOM集团、雅虎中国、分众传媒等机构的资金总计4亿多元，而在融资过程中，王中军兄弟的股权不但没有被稀释，反而从50%上升到77%（图1）。

　　华谊兄弟传媒集团的前身华谊兄弟广告有限公司，由王中军、王中磊兄弟于1994年创办。2000年3月，王中军和太合集团各出资2500万元，将其重组为华谊兄弟太合影视投资有限公司，王中军兄弟持有50%的股权。2001年王氏兄弟又从太合控股回购了5%的股份，拥有了公司的绝对话语权。
　　主业为地产和金融的太合集团，主要扮演财务投资者的角色，但正是它的2500万元，使华谊兄弟迅速完成了初始扩张。在制片领域，到2003年，华谊兄弟已占国内30%的票房，2004年继续增长到35%，其2004年出品的影片数量占内地总量的1/3，至2004年12月，华谊兄弟已成为年均制作3-4部影片、100集电视剧的内容提供商老大。其迅速成长得益于设立导演工作室、联手冯小刚打造“贺岁”系列，从2001年的《大腕》到2003年的《手机》（1700万元）、2004年的《天下无贼》（3000万元），票房节节攀升。
　　在演艺经纪方面，华谊兄弟2000年底买下一家仅7个签约艺人的经纪公司，到2004年，其签约演员已包括陈道明、胡军、王姬、李冰冰、范冰冰等40多位；此外，华谊兄弟还涉足音乐领域，2004年与战国音乐组建了华谊兄弟音乐有限公司；并向发行环节延伸产业链，2003年5月，在西安电影制片厂的股份制改造中，华谊兄弟收购了西影股份发行公司40%的股权，之后增持到取得控股权，并将其改名为西影华谊电影发行有限公司。2003年，其发行的三部影片《卡拉是条狗》、《手机》、《天地英雄》赚得1亿元票房，在发行领域的市场占有率为11%。
　　随着实力的壮大，华谊兄弟开始进入加速扩张阶段，为解决所需资金，公司又进行了三轮私募，先后引入了TOM集团、雅虎中国、分众传媒等传媒集团和其他金融投资机构。与合资时相比，王中军兄弟的财技已然提升。在这三轮融资中，华谊兄弟均采用了国际流行的“股权融资+股权回购”的手法操作，公司先从其他原股东手中溢价回购股权，再向新投资者出售股权融资，由此不仅保全了影片版权的完整性和二人对公司的控股权，也强化了外部资金的流动性，以便其获利后安全退出。
2004年底，华谊兄弟从TOM集团募得1000万美元，以约7500万元、溢价3倍回购太合公司手中45%的股份后更名为华谊兄弟传媒集团，此后，TOM又以6倍市盈率即500万美元获得华谊兄弟27%股权、以500万美元认购年利率为6%的可换股债券，华谊兄弟承诺TOM转股后股权可达35%，信中利以70万美元获得3%的股权，王中军兄弟持有的股权则上升到70%。这样，太合以300%的投资回报率退出。
　　得到资金补充的华谊兄弟，开始在制片方面向大片转型，有了《情癫大圣》、《夜宴》等投资过亿的大制作，并起用了章子怡、成龙等明星以打开海外票房，《夜宴》的海外版权预售高达4亿元。同时，其拍片数量也增长到年均4-5部。2004年，它又启动合拍机制，与索尼－哥伦比亚、香港英皇等欧美、港台片商合拍了《功夫》、《情癫大圣》等。
　　2005年，华谊兄弟开始进攻电视剧领域，通过并购天音传媒，收编了张纪中和黄磊。相比电影，电视剧的盈利模式简单、回报快，能够提供稳定的现金流，这对电影业绩的起伏能起到平滑作用。电视剧的回收周期在两年左右，比电影起码快一倍。据分析，如果年产量达到华谊兄弟设定的800-1000集的目标，以平均20%的行业利润率计算，一年后每个季度都能为其带来可观的现金回报。目前电视剧的行业集中度非常低，年出品剧集超过150集的不过十几家，低于40集的占到近50%，70%的公司都不赚钱，其原因是成本压缩后内容粗制滥造，这种状况有利于华谊兄弟的整合。
　　2005年12月，华谊兄弟进行第二轮融资。在操作上，也是先回购TOM的部分股权，而后，新投资人雅虎中国以1200万美元换取华谊兄弟15%股份，对价较一年前上涨了一倍，TOM持股则由27%减到7%，信中利由3%减到1%，王中军兄弟的股份却从70%升到77%。再次获得资金后，王中军以换股方式收购了冯小刚电影工作室和张纪中影视制作公司，二人担任公司艺术总监，分别负责电影和电视剧的制作。
　　2007年，分众传媒又联合其他投资者向华谊兄弟注资2000万美元。王中军联手江南春有两个原因：分众有着媒体行业整合的经验；在纳斯达克上市的分众传媒深得外国投资者认可，它的加盟可以扫清华谊兄弟海外上市时投资者心中的疑虑。通过引入TOM、雅虎中国、分众传媒等机构，也有助于利用其行业背景为华谊兄弟将来的横向并购和纵向扩张打下基础。
　　通过不断的融资扩张，华谊兄弟占有了国内制片市场40%的份额、电影发行市场30%的份额。王中军兄弟的财富也飞速膨胀，在2007年“新财富500富人榜”中，二人以8亿元的身家排名第478位。

　　电影拍摄中多种渠道融资，
　　以5%的投资撬动20%以上的净利润
　　电影属于资金密集型产业，华谊兄弟不仅通过持续融资支持公司的扩张，在电影拍摄上也采用了多种融资手段，由此不仅减少了拍片时的自有资金投入，加快资金周转率，也分散了影片不卖座的风险。与此同时，通过与外部金融机构的合作，华谊兄弟也将严格的财务制度引入了制片资金的管理上，从而降低了制片成本，提升了资金的使用效率。
　　首先，引进其他影业公司合拍影片。《功夫》和《可可西里》均与索尼—哥伦比亚合拍，《大腕》也是与哥伦比亚（亚洲）共同投资2500多万元所拍，《情癫大圣》是与香港英皇合作，与香港寰亚合拍的《天下无贼》、《夜宴》投资分别为4000万元、1.28亿元，《墨攻》则采取了亚洲四个主要发行地区的公司联合投资并负责各自区域电影发行的方法。启动合拍机制，不仅降低了华谊兄弟在每部影片上的投入比例，也有助于影片在合资方所在地的发行。
　　其次，引入风险投资（VC）或私募股权投资（PE）。此举除了引入资金，更重要的是引入了一整套精密到餐费、油费的制片预算方案，引入了审计和财务管理制度，引入了资金方对资金使用的有力监管，从而保证了严格的成本控制。目前活跃在中国影视界的PE主要有：IDG新媒体基金、由中影集团等发起的中华电影基金、红杉资本、软银、A3国际亚洲电影基金（注册地在香港，规模为1亿美元左右，计划在5年投资30部亚洲电影，其中60％将投给中国市场）、韦恩斯坦（TWC）亚洲电影基金（总规模2.85亿美元，60%投向中国电影，高盛搭建融资架构，Comerica、Continental Entertainment Capital和Israel Discount Bank of New York联合提供2.45亿美元的优先级债务贷款，Citigroup Global Markets和PMA Capital Management提供2500万美元的股权融资和夹层融资，TWC投入1500万美元）、“铁池”私募电影基金（管理数十亿美元的资金）、“UD#1”电影基金（英国渣打银行、Film Finances 、 Cine Finance及日本Gaga电影公司共同设立），此外，汉能、易凯等PE以及海外的影业公司和大型投行也在密切关注其中的投资机会。在好莱坞，如今PE也大行其道，六大制片商拍摄的影片一半资金由PE供给（附文）。
第三，运用版权从银行等金融机构贷款。收编冯小刚、张纪中对于华谊兄弟版权融资意义重大。冯小刚凭借“贺岁”系列创造了每部影片都盈利的纪录，张纪中不仅剧集卖座，更能培养新人。由于有大牌导演、大牌明星加盟作为票房保证，中国信保帮助《夜宴》从深圳发展银行拿到了5000万元的单片贷款，冯小刚的《集结号》争取到5000万元无抵押贷款，张纪中的《鹿鼎记》也得到银行资金支持。
　　第四，开拓版权预售，加快回笼资金。大片上映之前，片商即可以通过向海内外的发行公司和放映公司预售发行权、放映权，收取定金或“保底发行金”以支持影片的制作，同时也能以预售合同为担保融资，有时一部影片通过预售大约能冲减60%的制作费用。而通过海外版权预售，《大腕》改变原来买断发行的方式为全球票房分账体系，获得了不菲的版权收入，《墨攻》则拓展了日本、韩国、港台等市场。
　　第五，拓展电影后衍生品市场。长达50年的著作权保护期限，使得电影后衍生产品可以异常丰富，版权交易是个尚待开发的巨大金矿。所谓电影后市场包括两部分：一是院线系统放映后通过DVD、付费点播、手机等其他媒介传播产生的市场，加拿大一家名叫狮门（lions gate）的小制片公司，依靠家庭影碟市场高速成长，其收入的70%来自电影储存库业务；二是电影形象、音乐或图像衍生出来的玩具、游戏、主题公园等市场，《星球大战》三部曲的衍生品销售额达45亿美元，是票房的2.5倍；中国最大的3D游戏开发商完美时空（PWRD.O）开发的游戏《赤壁》、《完美世界》、《诛仙》和《武林外史》均取材自影视作品；张伟平和张艺谋联手的北京新画面影业公司曾在《英雄》上映后尝试制作和销售小说、漫画、邮票等衍生产品。《手机》铃声出售给摩托罗拉、《天下无贼》短信满天飞等创新，则是华谊兄弟成功运作电影后衍生品的结果。
　　最后，通过贴片广告与植入式广告获得收入。由于受众数量巨大，电影及相关场所天生是个广告载体。在国际影坛上，植入式广告的手法早已被制片商运用得娴熟无比，《变形金刚》中有通用汽车、雪佛兰汽车、Ebay、Yahoo搜索、Visa卡和Nokia手机等广告植入，仅仅这一收入就高达4000多万美元；斯皮尔伯格执导的《少数派报告》共计使用15个品牌、14个完整的商业广告、15个精短的小广告，因此获得2500万美元的收入，相当于该片总预算的25%。在植入式广告的运用上，华谊兄弟的电影也远远超过其他片商，《大腕》、《手机》、《天下无贼》等都大量植入了摩托罗拉、淘宝网等广告，由此带来了不菲的收入。目前，华谊兄弟的收入来源日趋多元化，票房仅占30%左右。
　　总而言之，华谊兄弟成功之处在于其资金运作和版权管理，将自身从单纯的制片商转型为资金管理和版权管理的平台，从而以5%的投资额撬动了净利润20%以上的电影制作“大雪球”，并通过加快资金周转撬动了“更大的雪球”。
此外，版权管理对公司将来的发展也至关重要，对于制片商来说，知识产权是最核心的资源，随着国内融资制度的不断完善，这笔资源可以作为证券化的基础资产。在国际上，电影行业的版权证券化已成常态，其一般采取两种方式运作：一是以影片的未来收入为基础发行债券，如花旗银行先后以福克斯的两部《千禧年》、环球的两部《银河》、迪斯尼的《星座》5部影片的未来收入为基础资产提供了近42亿美元的证券化交易，摩根大通银行对《百万美元宝贝》、《美丽心灵》、《美国美人》 和《角斗士》等影片发行过类似的证券化产品，而对服装、玩具等电影后衍生品则通常将特许经营权的收入进行证券化；二是以已经存在的“影片库”为基础进行证券化，如摩根大通银行和贝尔斯通为梦工厂融得近10亿美元资金。数据显示，美国的“核心”版权产业总产值占GDP的比例超过5%，其中与影视版权有关的产业占其中80%以上。华谊兄弟迄今共制作电影40多部、电视剧600多集，未来这都可以作为其继续融资的基础资产。

　　有效管理机制提升创收水平
　　出色的资金链管理，使华谊兄弟实现了小制作向大片的转型，并通过收购向电视领域扩张，2000-2004年的4年间总资产增长了8倍。同时，其独到的人才管理模式则大大拓展了明星代言等收入，齐全的架构也为它未来的业务拓展作了铺垫。
　　人力资源是影业公司最大的资产，如何对其进行有效管理，对公司的经营成效影响至深。华谊兄弟的成长，也得益于其在大片战略下卓有成效的人才管理机制。由于大片对于专业人才的强大凝聚力，华谊兄弟麾下齐集冯小刚、张纪中、陆川、黄磊、路学长、陈大明等风格迥异、处于不同年龄段的知名导演。对他们的管理上，华谊兄弟采取独立制片人制度，设立了6个导演工作室，各自独立运作，相当于以导演为单位形成了几个独立的制片公司，不仅符合行业的特点，也减轻了公司的管理负担。
　　华谊兄弟对演员的管理也别具一格，演员不仅受导演管理和调度，而且独立计算贡献，即计算单个演员为公司带来的利润。这一激励机制下，其旗下明星的广告代言等收入大大增加，从而充分挖掘了演员的商业价值。有关报道显示，范冰冰2006年的广告代言和商务活动收益高达4000万元，如果再加上其一年内出演的影视剧的票房收入，其一人的创收就足以超过一部大片的票房收益。目前，华谊兄弟旗下签约艺人超过100位。这一机制也有利于公司以较低价格签约未成名艺人，从而降低人力资源成本。
　　经过多年经营，华谊兄弟已完成了在电影、电视剧、音乐三大内容制作方面的布局，在国内同行中内容最为齐备，是唯一一家介入电视剧拍摄，也是唯一一家电影、电视剧、音乐制作以及经纪均位列三甲的影业公司。与TOM集团、雅虎中国、华友世纪（现已和光线传媒合并为光线华友）、分众传媒的股权合作，也有利于将来在新的传播途径上取得突破。目前，这种跨媒体的协同效应在美国六大片商中已有体现，如华纳兄弟推出《哈利·波特》时就充分利用母公司时代华纳—美国在线的资源：美国在线早早向3200万用户传输了影片预告；HBO、CNN等有线电视网不时播出有关消息；网景网站举办了以哈利·波特故事为主题的有奖竞赛；华纳电视网插播的影片拍摄片段提升了收视率；大西洋音乐公司发行的该片音乐CD突破百万张，进人电影原声带销量前3名；电影票预售网站Movie Fone售出100万张电影票。随着华谊兄弟的扩张，其这一优势也将显现，但这无疑有赖于资本的持续推动。■

　　电影工业将迎来整合时代

　　影业的产业链分为制片、发行、放映三大环节（图1），除华谊兄弟所在的制片领域外，院线是另一个由寡头垄断的环节。

　　中影院线，高投入高回报的渠道强者
　　电影的放映环节，主要由各大院线掌握。2006年国内院线26亿元的票房收入中，有60%来自8条票房超亿元的院线。它们的票房平均增速为42.04%，其中，中影院线、万达院线尤为突出，分别增长了51.45%和75.58%（表1）。二者中，又以中影院线规模更大，目前拥有最多的签约影城（161家）和荧幕数（538块），比位居第二的新影联院线分别多出56家影城和211块荧幕；其市场份额也最大，2006年底为18.12%，显示票房高速增长的背后是规模扩张，而规模扩张的背后则是资金的强力支持。

　　由于院线与旗下影院对票房采取“对半分”的模式，旗下的影院越多，院线越赚钱，所以各条院线都在拼命地跑马圈地。目前院线发展影院大多采取两条腿走路的方式:一是加盟影院，二是自建新影院或改造旧影院。前者最大的优势是可以实现低成本甚至无成本扩张，后者则成本相对较高，但资金控股或参股关系明确，票房分配比例也明晰，而且，选址正确的影院产生的现金流能够提供自身扩张需要的资本。目前，在北京、上海、深圳等一线城市修建一家多厅豪华影城，大约需要400万元/厅。
　　一旦影院建成，则可以长期提供稳定的现金流，其年投资回报率可达50%。以万达国际影城为例，万达院线每座影城平均建筑面积5900平方米，平均8个厅、1792个座位，平均固定资产投资3228万元，单厅投资为407万元，平摊到每个座位为投资1.93万元。以平均票价30元/张计算，每个座位需要卖出644张影票才能收回初始投资成本。由于电影票房一般由制片、发行、院线三家平分，故每座需要卖出1931张电影票。以每天放映6场、上座率40%计算，2.2年就能收回初始固定资产投资，每年的回报率将近50%，且每提升5%的上座率，可加快2-3个月收回投资。此外，影院也可提升非票房收入增加盈利。在韩国，增值服务如爆米花、可乐、电影后衍生品的销售收入占影院总收入的30%，美国的比例是60%，而中国影院的增值服务收入只占11%。
　　由此可见，影院投资的利润空间相当大。嘉禾娱乐的财报也显示，2007财年（截至2007年3月31日）其“现金及现金等值项目”高达2.2亿港元，银行贷款共计7400万港元。在长达10年固定资产折旧年限中，考虑到影院的非票房收入能够抵消影院的运营成本，收回固定资产投资后余下的7.8年所获得的票房收入都可计入利润。影院投资和商业地产有着异曲同工之趣，都是细水长流的玩当，只是影院的投资回报率要比商业地产高得多。
　　院线的扩张，必然带来对影院资源的争夺。为了以最少的资金实现最快的扩张，中影采取了灵活的手法。
　　首先，与地方或行业龙头合作。如2002年初与星美传媒共同投资中影星美院线;与广东省电影公司结盟组建中影南方电影新干线；2003年12月和华龙电影数字制作有限公司共同组建中影数字电影院线，后者是中国最大的影视后期数字制作公司。目前，中影旗下共有7条院线，其中，规模最大的中影星美院线加盟影院数量5年复合增长29.47%，到2007年已发展到100家，票房增长从2002年的5000万元到2006年的2.65亿，5年复合增长39.17%。
　　其次，以北京、上海、深圳、成都为核心布局。全国80%的票房来自北京、上海及周边、广东、四川四地20%的影院。目前，在北京、深圳和成都，中影院线均雄踞霸主地位，东部圈也由中影参股的上海联合院线统辖，通过布局重要市场，中影不仅率先完成全国布局，也抢占了优势市场。
　　第三，率先推进数字影院。中影数字院线现有184块银幕，数字票房2806万元，占总票房的 15%，公司还计划3-5年建成300-500家数字影院。尽管技术问题暂时制约了数字影院的大规模发展，但其优势是不言而喻的:一是固定资产投入小，投资兴建一个符合国际标准的最豪华的EVD数字影院只需100万元，成都的成本甚至低至10万元；二是节省了拷贝成本，传统胶片拷贝成本价在7000元/个，数字影厅的EVD拷贝成本价还不到1000元/个；三是大范围辐射荧幕和中间环节简单的优点使得发行成本低廉，相关资料显示，达到160块荧幕时，数字影片的放映成本将大大降低。一旦数字电影形式推广开来，中影院线可把对手甩在后头。
　　2002-2006年，中影院线票房收入实现了40%的复合增长，其下属的中影星美、中影南方新干线、数字院线均实现了高速发展。但是从盈利能力看，其仍落后于万达院线。万达院线单厅年票房收入高达210万元，是中影院线和新影联的2.4倍、上海联和院线的1.84倍（表1）。2005年涉足院线的万达集团，近两年的高速成长得益于“商业地产+多厅影城”模式，即借助万达地产开发的商业地产而发展，其本质上仍然体现了这一行业资金实力制胜的特色。

　　资本介入促进电影业整合
　　目前，电影业的内容提供商与渠道商均有向上、下游延伸的野心，力图以“制片+发行+院线”的模式赚足每个环节的利润:内容提供商华谊兄弟、新画面都有涉足下游发行环节；仍然是中国电影业老大的中影集团盘踞产业链条的所有环节，上游自己投资拍片，中间控制发行渠道，下游控股中影星美院线、中影南方电影新干线和中影数字院线，同时还是新影联的第二大股东；最大的民营发行商保利博纳在2003年与西安美亚合作投拍影片《美人草》，2004年又投拍《求求你，表扬我》等3部新片，2006年拍摄影片激增到20部，将业务拓展到上游制片领域，而且放言未来3年内，将投资100块新银幕来保证稳定的放映渠道；在经纪和电视剧领域表现出色的橙天娱乐，获得日本艾集团的注资后，收购了嘉禾娱乐（01132.HK）24.78%股权，从而间接控制拥有33家影院260间影厅的院线资源；下游的院线公司也不甘落后，或与其他影院、发行公司及制片企业联合行动（《美人依旧》就是由3家发行公司和4家院线公司联合制作和发行），或者试水发行，如万达院线、联和院线，或参拍影片，如新影联院线参拍和发行《集结号》。
　　在市场集中的过程中，电影工业越来越呈现资本密集的特点，中国影视业已成为国内外PE、产业资金等密切关注的领域。对于它们而言，投资影视业不仅可以分享整合中的巨大机遇，多样化的投资组合也有助于分散风险。为了实现利润的最大化，不排除由资本推动三大领域内的领先企业间合并的可能。对于影视企业而言，持续稳定地得到资金支持才能最终胜出，因此，如何锻造核心竞争力以获得资金青睐，是影业公司的首要问题。片源和院线（含电视、网络、手机等其他传播媒介）是影业最有价值的资源，并购扩展应当围绕这两条主线展开。
　　对于内容提供商而言，将继续兼并中小型独立制片商，抢占制片领域市场份额，未来的巨型传媒娱乐集团将在制片商中诞生（表2）。美国现存的六大制片商（时代华纳、索尼、迪斯尼、福克斯、环球、维亚康姆）都是经过多年的并购重组形成的。上个世纪30年代红遍美国的八大制片公司派拉蒙（Paramount）、20世纪福克斯（20th Fox）、华纳兄弟（Warner Bros）、米高梅（MGM）、雷电华（RKO）、环球（Universal）、联艺（United Artists）和哥伦比亚（Columbia），经过80年风雨荡涤后，索尼集团收购了哥伦比亚（改名为索尼电影）、米高梅以及联艺，维亚康姆收编派拉蒙和梦工厂，华纳兄弟卖给了美国在线，新闻集团收购福克斯，环球尽管保留了原来的名称，但也由维旺迪环球娱乐与美国全国广播公司（NBC）重组，雷电华则退出了影视界。在中国，这一局面也将重演。
从院线看，规模扩张也将继续。美国经验表明，90%以上的市场份额都垄断在10家最大的院线手中，中国2003年开始院线改革以来，院线从原来的38条压缩到33条（截至2007年11月），另外全国还有2700多个县级影院基本没有进入院线体系，剔除其中700个较偏远的县，另外2000个县平均以一家影院计算，还有2000家县级影院游离在院线之外。可见，院线之间的争夺战和兼并战还会加剧。
　　但很多院线为了尽快地跑马圈地，对影院的加盟条件设置非常随意，目前中国的院线与加盟影院大多没有资金隶属关系，唯一的联系纽带是供片关系，这既不利于品牌的统一管理，也不利于票房收入的分成。所以，建立一套切实可行院线和加盟影院游戏规则，厘清其间的利益分配关系，统一院线品牌管理，尤为重要。
　　影业的产业链虽然分为制片、发行、放映三大环节，但在成熟市场中独立发行商少之又少，在美国，电影发行基本上为六大制片商所控制，在中国，华谊兄弟的发行公司占据该环节30%的市场，而中影集团凭借其发行的垄断优势，特别是对进口大片的垄断，大力发展院线系统，在流通环节的优势遥遥领先。未来，随着上游制片商和下游院线实力大增，电影发行商将处于夹攻之下，空间渐行渐窄，其发展需要在制片或者放映环节取得突破，要么出走上游形成“制片+发行”模式，要么拓荒下游走“发行+影院”之路。目前国内最大的民营发行集团保利博纳，已介入上游制片领域，并准备进军下游放映渠道。
　　而当制片商和院线公司完成横向扩张之后，也必然会强化对上下游的控制。对于制片商来说，电影制片属高风险行业，业绩波动大，借助下游行业的稳定现金流，可以平滑业绩的波动；更为重要的是，介入下游可以加强对发行和放映渠道的控制力。美国上世纪30-40年代的八大制片商除了环球、联艺、哥伦比亚外，其他均拥有庞大的院线系统，占据了全国80%的票房收入，可以说，对下游放映渠道的控制是当时美国八大制片商当道的关键所在。对于院线来说，影院放映属于固定资产投资，能够长期提供稳定的现金流，因此其充裕的资金需要寻求出路，介入上游制片、发行环节只是顺势而为。随着影业三个环节的界限日趋模糊，中国电影工业也将诞生强大的巨头，它们的一举一动将影响整个娱乐产业。